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內容來自hexun新聞

遭遇並購 魔咒

《央企真相》連載之十文 | 邱寶林中國人喜歡大團圓,所以在中國傳統戲劇裡,一對新人歷經坎坷、沖破阻撓終成正果,洞房花燭,一場大戲也就落幕瞭。至於大喜之後,新人是否幸福就沒人再關註瞭。其實,國際收購也就像結婚一樣,“抱得美人歸”隻是萬裡長征的第一步,雙方結合是否幸福才是根本的,而這段路程更加艱難。戴姆勒—奔馳和克萊斯勒汽車長達九年的聯姻在2007年瓦解。雙方在產品、品牌、商業模式和管理架構上的理念矛盾無法調和。2005年6月8日,明基—西門子並購案受到媒體熱捧。然而僅一年多,振興乏力的臺灣明基宣佈放棄明基德國手機公司,並申請破產保護。類似國際並購案的失敗效果,凸顯出跨國並購的巨大風險。麥肯錫公司統計,全球61%的並購是以失敗告終的,其中70%是由於“婚後不幸福”導致的,並將此稱為“並購魔咒”或“贏者魔咒”。完成收購不是目的,做好整合、釋放出協同效應才是跨國並購成敗的關鍵,也更顯英雄本色。秘鐵收購:帶刺的玫瑰首鋼在1992年8月剛獲得外貿自營權、融資權,11月就走出國門投標收購秘魯礦山。等到投標揭曉,首鋼傻眼瞭,自己1.18億美元的報價,足足高出秘魯政府開出的底價2000萬美元近6倍。首鋼當時剛剛取得外貿權,尚不知外面水深水淺,一下開出瞭大價碼。報價高瞭,成本也就高瞭,經營難度自然就大瞭。1993年,首鋼終於正式接管瞭秘鐵公司,大戲開幕瞭。接管後,首鋼雄心勃勃,提出要按照首鋼的傳統模式管理秘鐵公司。首鋼在秘鐵成立瞭職工代表大會。誰料,職代會上職工代表一口氣提出瞭35項福利條款,就連首鋼人沒有享受的——70歲退休、男子的情人或同居者經中介組織證明也可以享受首鋼補貼——這些秘魯的特色福利,也讓首鋼接受。此外,秘魯的礦業工會也是塊難啃的骨頭。工會歷史長、勢力大,該組織依靠工人的會費生存,自然全力為職工謀取利益。當秘鐵工會提出要增加工資的時候,首鋼采取息事寧人的態度,滿足瞭增加工資的要求,結果反倒令工會的威信陡然提高。首鋼的每一次讓步,都使工人更加抱團,工作難度更大,一旦要求得不到滿足工人就開始罷工。秘魯礦業工人工會號稱是“秘魯最有戰鬥力”的工會組織。他們領導下的罷工活動,實際上就是四處遊行、喊口號、砸玻璃、燒汽車、暴力情結相當嚴重。連續不斷的罷工事件已給首鋼造成嚴重的經濟損失,更可怕的是工人消極怠工、出工不出力和浪費行為。首鋼從國內派去的管理團隊受不瞭這種壓力,走馬燈似的換帥。首鋼甚至一度想甩掉秘魯鋼鐵公司這個包袱。嗆瞭很多水後,首鋼終於摸著瞭門道:依法辦事。首鋼開始潛心研究秘魯的勞工法、投資法、企業組織法等,從中找到保護自己的依據。首鋼剛接管時,考慮在各個生產班組都要配備中國班組長帶班。但是,秘魯法律規定,外國公司到秘魯經營,當地員工要占企業用工總數的90%以上,剩餘崗位隻留給外國高管。當時首鋼一下子過去150多人,讓當地人產生中國人搶奪他們崗位的想法;而去的這些中國班組長,因為語言問題,與當地礦工無法交流,對工作很不利。後來,首鋼逐步撤出普通崗位上的中國人,改用秘魯人管理秘魯人,隻在關鍵崗位留下中國骨幹管理人員,起到瞭以一頂十、頂百的作用。去的中國人少瞭3/4,企業在當地媒體中的形象反而好瞭。首鋼通過加強管理,逐步抑制工會的勢力,運用法律法規駕馭企業的能力逐步提高,秘鐵經營狀況逐漸好轉,產量和盈利能力也不斷提高。到2004年,首鋼秘鐵公司終於實現瞭盈利。工廠效益好瞭,工人們的收入待遇也在秘魯所有鋼鐵企業中名列前茅。首鋼秘鐵公司的兼並過程,是一堂生動的MBA案例課。現在首鋼的足跡已經踏遍瞭很多國傢,在巴基斯坦、印度、伊朗等國傢,也相繼建立起鐵礦石供應基地。其中的大多數高管都是經歷瞭秘鐵公司管理考驗的人員。上汽:巨資買教訓中國企業迫切希望在國際同行面前做出成績,但若急於求成往往適得其反。2004年7月,上汽以2003年度117億美元的銷售收入首次進入財富世界500強,列第461位。這個旗下有著上海大眾、上海通用等經典品牌的中國三大汽車集團之一的大型國企,終於進入瞭世界大塊頭企業行列,頓感揚眉吐氣。韓國雙龍汽車公司一直是韓國最負盛名的SUV、RV等多功能運動型車生產商,排名在現代、大宇、起亞之後,是韓國第四大汽車制造商。然而,隨著全球油價上漲和韓國大排量汽車消費稅增加,專門生產“油老虎”的雙龍公司的效益受到很大影響;加上前幾年由於債務纏身,資信不好,難以獲得貸款開發新產品,市場銷售也出現困境。2004年,雙龍汽車的銷售額隻有30億美元,企業瀕臨破產。在此關頭,上汽英雄救美,出資5億美元收購瞭雙龍汽車48.9%的股份,也借此鞏固瞭其在世界500強的地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼並國外龍頭汽車公司,被看做是中國汽車業跨國經營的標志性事件。然而,上汽此次並購,犯瞭一個戰略性的失誤。由於SUV耗油量非常高,隨著國際油價的快速上漲,SUV銷量急速下跌。中國消費者並不認可雙龍品牌,國內市場也遲遲無法打開。最終,2008年爆發的全球金融危機成瞭壓死駱駝的最後一根稻草。現代、大宇等韓國主要車企均面臨危機,紛紛減產裁員,此時的雙龍也已經到瞭發不出工資的境地。上汽與雙龍管理層一起提出瞭減員增效、收縮戰線的方案,卻遭到瞭雙龍工會的強烈抵制,如狼似虎的雙龍工會根本不理解企業的困境。韓國職工圍攻中國高管,甚至架起鐵絲網,壘起沙袋,和警察打起巷戰。他們甚至以舉報中方偷技術、扣留中方管理人員等方式來脅迫上汽。上汽無奈向韓國首爾法庭申請雙龍破產保護。這意味著雙龍的大股東上汽集團(600104,股吧)永遠失去瞭對雙龍的控股權,也將無法收回對雙龍的投資。教訓不可謂不深刻。可見,錢不是萬能的,買得起能管得好嗎?中國企業大舉走出去的時候,買並不難,管好才是最困難最有挑戰性的功課。國際並購,是對企業國際化經驗、企業文化、控制能力等綜合實力的檢驗。正是因為有收購韓國雙龍汽車等這些先驅者的付出,才為走出去的中國企業提供瞭更多借鑒和啟示。

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